THE PARADOXICAL EMPLOYEE: WHEN BEHAVIORS CLASSIFIED AS NEGATIVE DRIVE PUBLIC SECTOR PERFORMANCE
Résumé (anglais)
Public administration scholars and practitioners have long maintained a relatively straightforward taxonomy of workplace behaviors: some behaviors are positive and should be encouraged, while others are negative and should be eliminated (Robbins et al., 2023). The present study empirically challenges this dichotomous classification by investigating counterintuitive findings that emerged from a larger research project on civil servant behaviors and organizational performance. Testing hypothesis H2, which assumed that eighteen behaviors, predominantly positive in character, would explain civil servant conduct, the research employed structural equation modeling on survey data from three hundred and eighty-one civil servants and service users in Libreville, Gabon (Byrne, 2016). The results reject hypothesis H2, revealing that the latent variable representing civil servant behavior is significantly explained by two distinct sets of items. The first set comprises behaviors traditionally classified as positive, including collaboration (β = .092, p = .019), self-motivation (β = .149, p = .008), benevolence (β = .174, p = .001), sociability (β = .100, p = .075), cynicism (β = .707), and team spirit (β = .101, p = .068), all of which loaded positively onto the behavior construct. The second set comprises behaviors that are more traditionally viewed as positive—motivation (β = -.139, p = .017), involvement (β = -.148, p = .010), empathy (β = -.172, p = .003), helpfulness (β = -.107, p = .061)—along with conflictuality (β = -.190, p < .001), which is traditionally viewed as negative. Surprisingly, all of these loaded negatively onto the behavior construct. Critically, despite these negative loadings, the composite behavior variable positively predicted organizational performance, explaining fifteen percent of the variance (β = .149, p = .012). This article explores these paradoxical findings through multiple theoretical lenses, including organizational resilience (Roussel, 2024), the burden of organizational citizenship (Bolino et al., 2015), compassion fatigue (Hochschild, 1983; Virat et al., 2025), cognitive conflict (Jehn, 1995), and the dark side of organizational commitment (Meyer et al., 2021). The article argues that within the high-stakes public sector environment, behaviors traditionally classified as negative are often functional adaptations that drive performance, albeit at potential cost to individual well-being. The concept of functional behavioral paradox is introduced to describe this phenomenon, and implications for public management are discussed.
Mots-clés: Paradoxical Behaviors, Cynicism, Conflictuality, Empathy, Public Service Performance, Organizational Resilience, Structural Equation Modeling.
Résumé (français)
Les chercheurs et les praticiens en administration publique ont longtemps défendu une taxonomie relativement simple des comportements au travail : certains comportements sont considérés comme positifs et doivent être encouragés, tandis que d'autres sont perçus comme négatifs et doivent être éliminés (Robbins et al., 2023). La présente étude remet empiriquement en question cette classification dichotomique en examinant des résultats contre-intuitifs issus d'un projet de recherche plus vaste portant sur les comportements des agents publics et la performance organisationnelle. Afin de tester l'hypothèse H2, selon laquelle dix-huit comportements, majoritairement de nature positive, expliqueraient le comportement des agents publics, la recherche a eu recours à la modélisation par équations structurelles à partir de données d'enquête recueillies auprès de trois cent quatre-vingt-un agents publics et usagers des services publics à Libreville, au Gabon (Byrne, 2016). Les résultats conduisent au rejet de l'hypothèse H2 et montrent que la variable latente représentant le comportement des agents publics est expliquée de manière significative par deux ensembles distincts d'indicateurs. Le premier ensemble regroupe des comportements traditionnellement considérés comme positifs, notamment la collaboration (β = 0,092 ; p = 0,019), l'automotivation (β = 0,149 ; p = 0,008), la bienveillance (β = 0,174 ; p = 0,001), la sociabilité (β = 0,100 ; p = 0,075), le cynisme (β = 0,707) et l'esprit d'équipe (β = 0,101 ; p = 0,068), lesquels présentent tous des saturations positives sur le construit comportemental. Le second ensemble comprend des comportements généralement considérés comme positifs — la motivation (β = -0,139 ; p = 0,017), l'implication (β = -0,148 ; p = 0,010), l'empathie (β = -0,172 ; p = 0,003) et l'entraide (β = -0,107 ; p = 0,061) — ainsi que la conflictualité (β = -0,190 ; p < 0,001), traditionnellement considérée comme un comportement négatif. De manière surprenante, tous ces comportements présentent des saturations négatives sur le construit comportemental. Plus important encore, malgré ces saturations négatives, la variable composite de comportement prédit positivement la performance organisationnelle, en expliquant quinze pour cent de sa variance (β = 0,149 ; p = 0,012). Cet article examine ces résultats paradoxaux à travers plusieurs cadres théoriques, notamment la résilience organisationnelle (Roussel, 2024), le coût de la citoyenneté organisationnelle (Bolino et al., 2015), la fatigue de compassion (Hochschild, 1983 ; Virat et al., 2025), le conflit cognitif (Jehn, 1995) et la face sombre de l'engagement organisationnel (Meyer et al., 2021). L'article soutient que, dans le contexte exigeant du secteur public, des comportements traditionnellement qualifiés de négatifs constituent souvent des mécanismes d'adaptation fonctionnels favorisant la performance organisationnelle, bien qu'ils puissent s'accompagner de coûts importants pour le bien-être individuel. Le concept de paradoxe comportemental fonctionnel est proposé afin de décrire ce phénomène, et ses implications pour le management public sont discutées.
Mots-clés: comportements paradoxaux, cynisme, conflictualité, empathie, performance du service public, résilience organisationnelle, modélisation par équations structurelles.